Características de la Organización
Intellego es una compañía
líder en servicios de Tecnologías de Información (TI) . Está conformada por más
de 1,200 profesionales con operaciones en México, Brasil, Chile, Colombia y
Estados Unidos. Intellego cuenta con una sucursal en el norte de la Ciudad de
México donde consolida un equipo de profesionales en ingeniería de software que
desarrollan productos a la medida para grandes corporativos del país. Cuentan
con equipos de trabajo de gran calidad caracterizados por ser profesionales
auténticos en el ciclo de vida de desarrollo de software. Los proyectos no
distan de ser tan comunes como los que cualquier otra organización en la que me
ha tocado participar, equipos de aproximadamente 4 a 6 personas, con una buena
mezcla de conocimientos, hay analistas, arquitectos, codificadores, testers y
obviamente el líder de proyecto sobre quien recae el control administrativo del
proyecto así como el liderazgo y gestión de las necesidades internas y de los
clientes.
Como se inició
Intellego tiene la
peculiaridad de contar con una mentalidad muy firme con respecto a sus
objetivos, son muy ambiciosos y no toman un no como respuesta. La decisión de
adentrarse al mundo de CMMI confirma esta mentalidad puesto que se plantearon
el objetivo de lograr a ser CMMI-DEV-ML5 en 1 año sin contar anteriormente con
un nivel acreditado de CMMI.
Como todo proyecto de mejora
de procesos, se comenzó haciendo una evaluación del estado de las cosas para
saber en donde estábamos y que tanto esfuerzo sería necesario para llegar a
nuestro objetivo.
Intellego es una empresa con
más de 10 años en el mercado y durante estos años han sido muy disciplinados
para documentar y medir sus procesos, lo cual se vio reflejado durante la
primera evaluación puesto que, a pesar de no contar con una implementación
completa de todas las áreas de proceso del modelo alcanzaba para en un año
lograr como mínimo el nivel 3.
Sin embargo siempre se fue
claro que, el objetivo deseado era el nivel 5, así que se fijó ese objetivo
como guía y arrancamos con el proyecto.
Comenzamos definiendo la
parte organizacional, OPF, OPD y OT para dar un buen sustento al responsable de
proyecto por parte de Intellego, quien sería el responsable de llevar a cabo
las diferentes tareas de definición y capacitación en el uso de los procesos.
Un punto a favor de Intellego es que, al no ser una empresa novata en el rubro,
tenía ya consolidada bastante información de sus procesos, lo cual hacía que MA
estuviera bastante implementada y solo faltara ordenar un poco sus necesidades
de información.
Intellego como empresa líder
desde siempre ha tenido claro la necesidad de un buen liderazgo en las
organizaciones, por esta razón es que las áreas de proceso de CMMI asociada con
administración de proyectos tales como PP, PMC, IPM y RSKM fueron relativamente
sencillas de implementar, lo único que se necesitó fue que el Grupo de Procesos
de Ingeniería de Software (SEPG - Software Engineering Process Group) fuera con
los equipos prácticamente a “extraerle” el conocimiento de los líderes de
proyecto y transformarlo en procesos definidos. El paso siguiente fue asegurar
la correcta implementación de manera horizontal para que todos los proyectos
siguieran los procesos. El rol clave ahí fue PPQA puesto que se encarga de
asegurar la calidad de los procesos y los productos que son definidos por el
SEPG. Ahí vino el primer reto, conseguir un buen PPQA.
Muchas veces estos roles son
complicados de conseguir en primer lugar por el hecho de que la gente técnica
es reacia a adentrarse al camino de las técnicas de mejora de procesos y
aseguramiento de la calidad (no software testing sino PPQA a la CMMI) por
considerar que estos puestos demandan una “documentitis” la cual no se lleva
bien con su naturaleza técnica de resolución de problemas que tiene el personal
técnico.
Lo más importante: un buen equipo
Si me permiten dar un
consejo en este punto, cualquier empresa que tenga una firme convicción de
lograr cualquier nivel de calidad debe tener al mejor equipo de su lado y la
selección de un buen responsable de PPQA es la clave en todo esto, como lo fue
para el caso Intellego.
Y no solo eso, Intellego también contaba con un experimentado
responsable de mejora cuya experiencia en la parte de administración de
proyectos fue crítica.
Cuando se busca implementar CMMI en una organización hay
cosas que son asumidas por el modelo y una de ellas es que, existe un
responsable de procesos que tiene suficiente experiencia en Administración de
Proyectos. Me atrevería a decir que una de las razones por la cual las
implementaciones de CMMI son dolorosas es precisamente esa, que las
organizaciones no cuentan con un responsable de procesos dedicado al 100% en el
proyecto y que también sus capacidades de gestión de proyectos es bastante
pobre, pero no fue el caso para Intellego.
Para mediados del primer año del proyecto de acreditación,
Intellego contaba con 2 roles clave dentro del equipo del SEPG. Los líderes de
proyecto comenzaron a alinearse a las necesidades de la organización oponiendo
la resistencia típica de cualquier persona que es inducida al cambio viniendo
de una organización que ya su historia había comprobado mucha eficiencia en su
trabajo y en sus proyectos.
Sin embargo hacía falta un rol clave para alcanzar la alta
madurez que es el Responsable de Mediciones.
Al contrario de los niveles de baja madurez de CMMI (2 y 3)
el rol como tal de Responsable de Mediciones no es algo crítico, ni tampoco es
considerado como una necesidad apremiante para las empresas de baja madurez,
sin embargo, para la alta madurez es crítico como lo es a su vez conseguir a
alguien con las características necesarias para satisfacer el rol. Esta persona
llegó para finales del primer año de proyecto y fue un gran aporte, dado que
con su visión externa logro en un par de meses encaminar los esfuerzos para
lograr el tan ansiado nivel 5.
En este punto contábamos con un equipo completo.
Enfoque, la palabra clave
A finales del primer año teníamos que tomar una decisión muy
importante, lanzarnos de filo sobre la alta madurez o solamente llegar hasta el
3er escalón.
Intellego no es una organización cuyo objetivo principal es
implementar procesos de CMMI, el negocio de Intellego está dado por la
elaboración de proyectos de alta tecnología que cumplan con lo que ellos llaman
el trinomio de la calidad: Confiabilidad, Tiempo de entrega y Costo.
Las necesidades de negocio de la organización en algunos
momentos del proyecto llevaron a la necesidad de distraer a los miembros del
SEPG para ubicarlo en otras tareas, esto hizo que el esfuerzo se disipara y que
el proyecto de acreditación tuviera que postergarse al menos por un par de
semanas. Esas semanas generaron una especie de efecto dominó lo cual llevó a la
organización a decidir que se llegaría primero al nivel 3 pero el día siguiente
de la evaluación el objetivo estaba claro, nivel 5 tenía que llegar ese mismo
año.
Dirección se aseguró que dicho enfoque se diera, el personal
del SEPG no iba a ser distraído de sus labores, los líderes de proyecto y
mandos medios tenían como prioridad cumplir las necesidades del modelo sin descuidar
el trinomio de calidad.
La estrategia hacia la alta madurez
Se había logrado la acreditación de nivel 3 de manera
sobresaliente, se contaba con el entusiasmo de los equipos de proyectos y del
SEPG para continuar por el camino hacia la alta madurez, pero ¿contamos con la
capacidad cuantitativa para lograr un proyecto de alta madurez?
Esta pregunta fue resuelta mediante un taller realizado por
Liveware que tiene como objetivo conocer la capacidad que tiene una
organización para conocer sus procesos de desarrollo de software de manera
cuantitativa. Dicho taller tomo 2 días y arrojó buenas noticias. Si bien no
todas las áreas revisadas dentro de este taller contaban con suficiente nivel
de granularidad para considerarlas como óptimas, si dio buenos presagios sobre
el continuar con el camino hacia la alta madurez. Con esto lo único que faltaba
era la estrategia para lograrlo.
Lo primero que se estableció fue mejorar las revisiones por
pares que realizaba la organización, que, curiosamente, resultó ser una de las
prácticas donde se detectaron algunas debilidades durante el SCAMPI A de nivel
3.
El responsable de mediciones se encargó de organizar los
planes y de coordinar las estrategias de la organización para traducirlas en
aspectos específicos del proyecto de alta madurez, mientras tanto el
responsable de PPQA junto con el líder de proyecto tenían la tarea de
asegurarse que las prácticas de nivel 2 y 3 se mantuvieran.
Se conformó también un equipo de “Champions” adheridos al
SEPG que se encargarían de investigar las innovaciones necesarias para cubrir
OPM y también para encontrar alternativas de los subprocesos críticos que
ayudaran a tener de donde escoger al momento de hacer la administración
cuantitativa de proyectos (QPM).
El responsable de mediciones se aseguró de obtener las
revisiones necesarias, de consolidar los datos asociados a la confiabilidad
(defectos, tiempo de corrección, etc.) y con esta información se realizó el
primero modelo de predicción basado en simulaciones de Montecarlo.
También, para el tiempo de entrega, el responsable de
mediciones se encargó de consolidar toda la información relacionada con los
esfuerzos de los procesos y subprocesos para desarrollar un modelo de
estimación, también basado en simulaciones de Montecarlo.
Las líneas base para dichos procesos y subprocesos fueron
creados y usados para ser comparados con las innovaciones planteadas y con esto
asegurar la implementación de las prácticas de nivel 5, específicamente para
OPM.
El resultado
Con la palabra “enfoque” como estandarte de trabajo, los
miembros del equipo del SEPG, siguieron a detalle el comportamiento de los
procesos críticos, se aseguraron de que los procesos se llevarán a cabo como
estaban estipulados y analizaron los resultados constantemente para conocer las
tendencias.
Identificaron una gran mejora en la manera de realizar las
revisiones por pares lo cual fue clave para asegurar la confiabilidad de los
productos de trabajo y motivar la confianza de los líderes de proyecto en el
trabajo que venían desempeñando día con día.
Dichos líderes comenzaban a sentirse confiado en los
resultados de las revisiones y en los resultados de las predicciones de sus
modelos, sentían la certeza de conocer los resultados antes de llegar a las
etapas críticas del proyecto y en caso de que algo estuviera desviándose de los
límites naturales de control de sus procesos, contaban con suficiente tiempo
para ver soluciones con su equipo de trabajo y/o con los clientes.
El espíritu de la alta madurez había sido instalado
exitosamente en todos los niveles de la organización, haciendo que la
evaluación de nivel 5 fuera un mero trámite y no una experiencia llena de dolor
y frustración.
Referencias
Intellego
página web - http://www.intellego.com.mx/es
Nota sobre acreditación
Intellego - http://www.intellego.com.mx/es/noticias/intellego-obtiene-la-acreditacion-cmmi-nivel-5
Resultado publicado del SEI - https://sas.cmmiinstitute.com/pars/pars_detail.aspx?a=19491
Un proyecto de madurez suele llevar cierto tiempo para eso... madurar.
ResponderEliminarLo que más me impactó fue le hecho de que incluso sin tener referencias previas al modelo de CMMI ya contabar con muchas cosas de ML3, lo cual facilitó y aceleró el proceso.
¡En hora buena!